Télétravail : 6 erreurs à ne pas reproduire en 2022

Après le temps du télétravail d’urgence est venu celui de son inscription dans la durée. S’ouvre à présent un troisième chapitre : celui du futur proche du bureau. Le télétravail a-t-il signé son arrêt de mort ? A quoi va-t-il servir et comment penser cette nouvelle articulation entre les lieux de travail et le travail ?

Ces réflexions sont au cœur du dernier ouvrage de Sarah Proust*, experte associée de la Fondation Jean-Jaurès et consultante. En récoltant et en analysant des données sur le salariat de bureau à travers toute l’Europe, elle revient sur les erreurs commises par les entreprises lors des confinements successifs dans la mise en œuvre du télétravail et propose des solutions pour éviter qu’elles ne se répètent.

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1. La dilution du collectif de travail

« Le travail est d’abord quelque chose de collectif au sens d’une production collective à laquelle chacun apporte sa contribution », définit l’auteure. La crise a porté un coup à ce sens commun car la distance a délité les liens entre les membres d’une équipe.

Mais lutter contre la dilution du collectif, ce n’est pas « obliger les gens à être là un jour par semaine, avertit Sarah Proust. Le collectif doit retrouver un sens par l’organisation et le travail et répondre à un questionnement stratégique : que faire de ce jour passé ensemble au bureau ? Qu’est-ce qu’on créé ensemble ? J’ai tendance à penser qu’on peut laisser du lest aux collaborateurs en fonction des projets en cours et ne pas imposer de jours de présence fixes. »

2. La bilatéralisation de la relation managériale

Durant le premier confinement, beaucoup de managers ont directement appelé le collaborateur qui était en bout de chaîne, celui qui était le plus efficace ou celui avec lequel il s’entendait le mieux pour lui demander d’effectuer une tâche. Le plus souvent, par souci d’efficacité ou de facilité. « Ce fonctionnement appauvrit la relation de travail, déplore Sarah Proust. Il verticalise les process, en enfermant le manager dans le rôle du commandant et le collaborateur dans celui d’exécutant. »

Pour éviter ces dérives, mieux vaut, tant que possible, communiquer les commandes de travail en réunion collective, au bureau, car « la vie de bureau et le groupe produisent du contrôle social avec tous les inconvénients que l’on connaît, mais avec également cet avantage de ne pas laisser seuls un cadre et un salarié dans une relation bilatérale déséquilibrée, voire dégradée. »

3. Le contrôle excessif du manager

Avez-vous en tête ces espaces de travail au XVIIIe ou au XIXe siècle ou le contremaître contrôlait le travail du haut de son estrade ? « Notre inconscient a créé l’idée selon laquelle lorsque les collaborateurs ne sont pas observés, ils ne travaillent pas », affirme Sarah Proust.

D’où le premier réflexe, lorsque le télétravail s’est généralisé du jour au lendemain, de surcontrôler ses équipes : un point chaque matin et un point quotidien le soir, des comptes-rendus à envoyer à la fin de chaque journée…. « Les salariés se sont sentis infantilisés », témoigne la consultante.

Cette culture managériale verticale et autoritaire ne correspond plus aux organisations actuelles. Pour les réformer, managers peuvent actionner deux leviers, selon Sarah Proust :

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4. L’apparition d’un sentiment de perte de sens au travail

Comme durant les grandes périodes de crise dans l’Histoire, la pandémie de Covid-19 a fait éclore une perte de repères et une incapacité à appréhender le lendemain : « La pandémie est l’un des plus grands bouleversements mondial et collectif depuis la Seconde guerre mondiale, ce qui induit chez chacun une angoisse et des interrogations probablement inédites, y compris dans notre rapport au travail et notamment sur notre utilité au travail, sur le sens ce de ce que l’on fait au travail. Certains salariés auxquels le télétravail a été imposé se sont sentis inutiles. Leur isolement a parfois conduit à une forme d’invisibilisation du salarié et de sa tâche aux yeux de l’employeur », analyse Sarah Proust.

Les télétravailleurs ont parfois eu l’impression d’être relégués au second plan, notamment lorsque leurs chefs se rendaient au bureau et pas eux. A l’autre extrémité du tableau, le télétravail porte aussi en lui un risque d’hyperconnexion pour compenser cette distance physique.

« Le bureau peut permettre de trouver un équilibre entre ces deux excès, à la seule condition que les entreprises renforcent la portée symbolique de celui-ci, le fasse vivre. L’entreprise doit répondre à cette question de ses collaborateurs : ‘’lorsque je passe la porte de mon bureau, à quoi je contribue ?’’ »

5. L’assimilation du télétravail à un duplicata de la vie de bureau

« Le télétravail n’est pas le travail ailleurs, met en garde Sarah Proust. C’est un mode complémentaire d’organisation du travail, utile pour conjuguer performance de l’entreprise et bien-être des collaborateurs. »

En tant qu’organisation du travail particulière, il ne peut donc pas être simplement envisagé comme un copié-collé du travail au bureau. RH et managers doivent engager trois chantiers pour prendre en compte les spécificités du travail à distance :

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6. Le manque de relations informelles

Le travail à distance a vu les relations informelles limitées à leur portion congrue. « L’informel est basé sur la spontanéité, l’imprévu, difficile à reproduire à distance », note Sarah Proust. Quelle alternative 2.0 au fait de passer une tête dans un bureau ou de croiser un collègue par hasard dans un ascenseur ou à la machine à café ? « L’écran fige beaucoup de choses. On peut mal interpréter une expression qu’on décoderait facilement en présentiel, car nous sommes des êtres sociaux ! »

Or, de l’avis de l’auteure, les relations informelles sont des outils puissants de régulation de la relation de travail. Pour preuve, cet exemple : « Une salariée espagnole m’a confié que quand sa chef lui communiquait son stress au bureau, elle se levait, allait prendre un café ou discuter avec un collègue. Ce qu’elle ne pensait pas du tout à faire chez elle pour évacuer la pression. Certains collègues ont des rôles de tampons, pour apaiser les tensions, pour créer du liant dans une équipe ou pour réconforter, des rôles plus difficiles à tenir à distance ! »

« L’informel a d’autres vertus, poursuit-elle. Il permet d’apprendre, de manière implicite un métier, des codes, une culture d’entreprise en regardant les autres faire. Il permet aussi de poser, en fin de réunion, à voix basse, cette fameuse question idiote qui ne l’est jamais et qu’on n’oserait pas poser sur Teams ! »

Quelle solution pour renouer avec les relations informelles ? « Rendre le bureau à nouveau attractif, faire vivre ce lieu commun imprégné de la culture de l’entreprise. Tous les salariés qui sont à 100% en télétravail me disent la même chose : ils n’ont pris aucune distance avec leur travail mais avec leur entreprise, oui ! »

*Télétravail : la fin du bureau ?, de Sarah Proust, éditions de l’Aube, 2021